競争戦略とは

競争戦略とは、
事業における自社の市場地位を強化し、
競争に対する優位性を確立する戦略である。

この戦略は、1980年代に
マイケル・E・ポーターが普及したものである。

競争戦略は、以下の三つの概念から
構成される。

「5つの競争要因」
(ファイブフォース・モデル)

・新規参入の脅威
・買い手の交渉力
・売り手の交渉力
・代替製品・サービスの脅威
・既存競争企業間の競争力の強さ

「3つの基本戦略」

・コスト・リーダーシップ戦略
・差別化戦略
・集中戦略

「バリューチェーン(価値連鎖)の分析」

企業活動が最終製品に付加価値をもたらす
価値連鎖を分析し、一つの戦略を絞り込む。



CSF分析とは

CSF分析とは、

重要成功要因分析(Critical Success Factors)
と呼ばれ、経営戦略やITガバナンスを計画的に
実施する際に、目標達成に大きな影響を
与える。

CSF分析は、

経営を行う上で
何をするべきかを
決定付けるものであり、
企業を競争優位性に導き、
戦略目標を実現する手段となりうる
重要なで分析ある。

SWOT

SWOTとは、

強み(Strength)、弱み(Weakness)、
機会(Opportunity)、脅威(Threat)

を意味し、

プラス要因(Strength、Opportunity)と、
マイナス要因(Weakness、Opportunity)の面から
分析する手法である。

マーケティング戦略を策定するには、
自社を取り巻く社内要因の分析と、
自社を取り巻く環境の分析が必要であり、
SWOTは、そのための手法である。

アドバンテージマトリックス

アドバンテージマトリックスとは、
「業界の競争要因の数」と「優位性構築の可能性」
を2軸とするマトリックス上で、

分散型事業、特化型事業、手詰まり型事業、規模型事業

の4つの事業に分類して、業界の競争環境を
分析する手法である。


分散型事業:

競争要因が多く、優位性の構築が難しい事業。

(例)飲食業界、アパレル業界。

特化型事業:

競争要因は多いが、特定の分野に特化することで、
優位性の構築が可能な事業。

(例)医薬品業界、計測機器業界。

手詰まり型事業:

優位性構築が難しい事業。
規模効果が限界に達した事業なので、
特化型事業に移行する必要性がある。

(例)素材業界、鉄鋼業界。

規模型事業:

規模を大きくすることで、優位性を構築できる事業。
規模型事業はシェア拡大による利益が大きく見込まれる。

(例)コンピューター業界、自動車業界、半導体業界。

成長マトリックス

成長マトリックスとは、
市場と製品を軸とした2次元のマトリックス表により、

市場浸透戦略、新製品開発戦略、市場開拓戦略、多角化戦略

の4つの戦略に分類して、
事業の成長戦略を分析する手法のこと。


市場浸透戦略:

既存市場で、既存製品を投入していく成長戦略。

新製品開発戦略:

既存市場で、新製品を投入していく成長戦略。

市場開拓戦略:

新規市場を開拓し、既存製品を投入していく成長戦略。

多角化戦略:

新規市場で、新分野の事業や新製品の投入をする成長戦略。

コアコンピタンスとは

コアコンピタンスとは、
他者に真似のできない核となる能力のことを
いいます。(Core:核 Competence:能力)

企業独自のノウハウや技術などの強みを
核として、経営を行う考え方です。

コアコンピタンスの考えは、
過去のデータや現実の実績だけに
注目することでの、分析の偏りという
問題点を解消します。

不連続に変化を続ける社会において
強力な競争力を持ち続けるためには、
自社のコアコンピタンスを正しく
認識することが重要です。

ベンチマーキングとは

ベンチマーキングとは、
最強の競合相手・先進企業と比較して、
製品・サービス及びオペレーションなどを
定性的・定量的に分析していくことで
業務効率を向上させていく経営手法のことです。
(Benchmarkl:標準化)

その際の最高の事例を
ベストプラクティスといいます。

ベンチマーキングは、
主に自社業務の非効率箇所の改善のために
行われる手法です。

優れた業績を上げている
企業との比較分析から、
自社の業務改善を図ります。


M&A

Merger:合併 Acquisition:買収

企業の合併・買収を総称して言われる言葉であり、

企業はM&Aによって、新規事業や市場への参入や
事業拡大・再編などのために、他社の経営資源を
獲得する。

その他、業務提携、経営が不振な企業の救済などの
目的でも行われることがある。

企業の獲得には、
買収者やその子会社などに吸収合併させたり、
買収先企業の株式を買収して子会社化するなどの
手段がとられる。

プロダクトライフサイクル

製品を、導入期・成長期・成熟期・衰退期の
四段階に分類し、製品の売り上げと利益の変遷を
示したもの。

導入期:市場に製品を導入する時期。
製品の認知度を高める戦略がとられる。

成長期:急激に売上が上昇するが、
同時に新規参入によって、競争が激化する。

成熟期:需要の伸びが鈍化してくる時期。
シェアの維持・利益の確保が必要。

衰退期:売上と利益が急激に激減する。
市場からの撤退が検討される。

各段階ごとに、マーケティングや販売方法
が変わるので、それぞれに応じて収益最大化を目指す。

プロダクトポートフォリオマネジメント

事業の製品を、

「問題児」「花形」「金のなる木」「負け犬」

の四つに分類し、事業を客観的に評価することで、
効率的・効果的に、経営資源配分のバランスをみる
手法である。

問題児:市場成長率は高いが、市場占有率が低い。
資金投下を行えば、将来の資金供給源にする可能性あり。

花形:市場成長率・市場占有率ともに高い。
現在は大きな資金の流入をもたらしているが、
将来にわたって資金投下も必要。

金のなる木:市場成長率は低く、市場占有率が高い。
現在は資金の主たる供給源の役割を
果たしており、新たに資金投下するべきではない。

負け犬:市場成長率・市場占有率ともに低い。
事業を継続させていくための資金投下の
必要は低く、撤退を考える必要あり。
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